Gestão de projetos precisa de processos

por Gustavo Brigatto - 06/06/2008

Gerir a TI com fatos e dados é um dos objetivos de se implementar estratégias de gestão de portfólio e projetos. E este é o tema de um dos workshops da 6ª edição do IT Conference nesta sexta-feira (06/06). Mas para que isto seja bem-sucedido, Aguinaldo Aragon, da Aragon consultores, adverte: é preciso pensar primeiro no processo e depois na ferramenta. "Qualquer coisa que se faz em tecnologia é ciência social, de psicologia, liderança, não é só tecnologia", diz. "A decisão do investimento não é mais só do executivo da área de TI", completa.


Durante sua apresentação na manhã desta sexta-feira (06/06), Aragon comentou as duas metodologias mais conhecidas para esse processo. A mais conhecida, do Project Management Institute (PMI) e a Val IT - criada pelo IT Governance Institute (ITGI) em 2006, que tem foco no retorno financeiro dos investimentos em TI. "É preciso ter um mínimo de norte para a TI, processos de portfolio de projetos e de gestão de projetos de programas, além de mecanismos organizacionais para que o negócio participe na definição das prioridades", afirma. Com tudo priorizado e acertado, o consultor sugere que demandas de emergência sejam colocadas em um "balde de horas", que devem ter seu consumo medido para inserção no planejamento do ano seguinte.

Project Focus – O que? Quem? Quando? Quanto?

Um plano detalhado de projeto com uma boa WBS de início e o caminho crítico bem definido é fundamental. Não adianta aquele cronograma com 10.000 linhas que nenhum membro da equipe entende a não ser o próprio gerente do projeto. Minha dica é manter uma visão detalhada, sempre com o horizonte de duas semanas, com tarefas e recursos dia a dia bem definidos. Cuidado com os múltiplos de sexta-feira, aliás, parece que as pessoas só finalizam tarefas neste dia maravilhoso. Mais uma dica no acompanhamento: não acredite que na segunda-feira já estará com 90% concluído. Meça sempre! Evite o efeito ‘instalação de software de 0 a 99%’, que vai rápido como um foguete, porém no 1% restante vai lento igual ‘tartaruga grávida’!

Time bom é fundamental. Metodologias à parte, quem faz acontecer são as pessoas! A participação das áreas de negócio é imprescindível, escolha com cuidado os consultores que irão formar o time do projeto, pois o conhecimento e comportamento dos mesmos serão essenciais. Duas outras dicas importantes: cuidado em só ter camisa DEZ no seu time, arme também uma defesa brigadora, um meio campo e um ataque matador. As regras do jogo têm que estar claras, ou seja, horários, políticas de viagem, premiação, etc. Combinado não é caro.

Custo: é ninguém janta de graça e estes projetos por natureza são expressivos, mas devem ser vendidos como investimento. Mapeie todas as variáveis, recursos, viagens, gasto predial, licenças, suporte pós implantação, variação cambial, reajustes e uma boa contingência. Lembrem-se empenho e desempenho são coisas bem diferentes então acompanhe o cronograma físico sem esquecer o financeiro. Como menciona Ricardo Brasil, líder de PMO da Odebrecht, no que tange orçamento, faça-o botton-up e pratique EVA lado Shakespeare das dicas acima.

Por último, plano de gestão de mudança: Vejo muitos esforços em comunicação e treinamento, sem dúvida não podem ser negligenciados. O que não vejo com muita intensidade nos projetos e faz uma falta brutal na fase do jogo (última da série deste artigo) é o plano de mudança na organização. Não tem como implantar um ERP sem avaliar o perfil necessário na organização para cada função que será executada. Antes de treinar o usuário na tela do MRP, tenha certeza se ele sabe o que a sigla significa. Antes de mostrar a tela de entrada de nota fiscal, tenha certeza que o usuário sabe o que é imposto e suas exceções.

Maioria dos projetos não alcança objetivos, diz IBM

por Financial Web - 07/07/2009

Segundo levantamento, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos em relação ao alcance de seus objetivos

Cerca de 60% dos projetos destinados a implementar mudanças organizacionais não alcançam seus objetivos. A informação consta em pesquisa da IBM, divulgada nesta segunda-feira (06).

O estudo, intitulado "Making Change Work", foi realizado ao fim de 2008 com mais de 1,5 mil executivos de 15 países, incluindo o Brasil. Segundo a análise, os maiores obstáculos ao efetivar uma transformação na organização são a cultura corporativa e a resistência das pessoas.

Cerca de 60% dos entrevistados afirmaram que mudar a forma de pensar e a atitude das pessoas é um grande entrave, seguido da cultura corporativa, com 49%, já que muitas vezes os funcionários têm dificuldade em se adaptar às transformações e temem encarar os desafios.

De acordo com o levantamento, a maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas parte desses profissionais já está aprendendo como melhorar seus resultados.

Entre os entrevistados, identificou-se que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos em relação ao alcance de seus objetivos, dentro do prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados a 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.

Mudanças substanciais

O porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de transformações bem sucedidas subiram apenas 4%, de 57% para 61% durante o mesmo intervalo.

Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la, o ‘Change Gap", quase triplicou.

Os projetos com maior índice de sucesso (20% da amostra da pesquisa), reconhecidos como ‘Change Masters", alcançaram um percentual de 80% de eficácia, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso - os ‘Change Novices" -, que apresentaram uma taxa de eficiência de 8%.

TI em saúde: economia digital

por Thaia Duó

Saúde Business Web - 15/10/2009

"Mercados emergentes estão se igualando aos países ricos. Essa virada de eixo faz com que a Saúde se beneficie", diz Ricardo Amorim

 

Estados Unidos e a Europa não serão mais os países dominantes. O dinheiro deixou de ser um fator influente para se fazer negócios no mundo. São com essas afirmativas que o consultor da Ricam Consultoria, Ricardo Amorim, conclui que os mercados emergentes estão à frente da economia mundial. "E mais que isto, o Brasil hoje investe mais em tecnologia no setor da saúde do que os outros países do Brics [Brasil, Rússia, Índia e China]", destaca.

As deduções de Amorim levam a um único caminho para o setor de saúde brasileira: o crescimento. Para o consultor, os Brics já são tão importantes quanto os países desenvolvidos para a demanda mundial. "Essa virada de eixo faz com que a Saúde se beneficie ainda mais porque os países que vão estar com maior crescimento onde o dinheiro vai estar sendo gerado não têm educação. Eles vão ter que investir em ensino. O mesmo acontece com comida e especificamente com saúde, afinal os gastos com saúde aqui no Brasil são muito menores do que nos EUA, por exemplo. E o setor de saúde como um todo vai sair ganhando com essa situação", estima.

Outra mudança de cenário considerada importante dentro do segmento é o tipo de serviço de saúde. A demanda de um país emergente não é a mesma de um país desenvolvido, seja em função de tipo de doença, ou não. "Uma coisa é voltar para a massificação de cuidados básicos e outra é voltar para procedimentos avançados. O que vai explodir de demanda no mundo está voltado para procedimentos massificados em muitas gentes e não para os procedimentos ultra avançados", diz Amorim.

Tantas perspectivas para o setor da saúde brasileira e muitos gestores investindo em uma melhor qualidade para que as previsões de Amorim se concretizem. Embora alguns líderes não estejam tão confiantes. "Acho que o setor da saúde que nós temos assistido é justamente ao contrário, a crise veio com um sinal bastante negativo em relação à expansão da forma como o mercado realiza e pratica as questões da saúde", avalia o presidente do Hospital Israelita Albert Einstein, Claudio Luiz Lottemberg. "Para que a situação econômica favoreça o setor da saúde no Brasil, a sociedade tem que estar disposta a saber o quanto ela quer de recursos na sustentabilidade do sistema."

A saída, segundo Lottemberg, é que a saúde seja administrada com as melhores ferramentas de gestão. E ainda, para o executivo, é inconcebível que o Brasil não tenha um sistema que dê acesso a toda sociedade, haja vista a preocupação do presidente Barack Obama em trazer mudanças significativas a ponto de transformar o sistema americano num modelo universal.

Para se alcançar a gestão considerada essencial pelas lideranças do setor, a TI seria uma alternativa. Na Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados), a atividade de realização através do meio eletrônico é considerada fundamental para a eficiência da gestão. "A ideia de rede vai contra o pensamento sistemático e contra a hierarquia. É diferente do que vínhamos fazendo", considera o membro do Conselho Deliberativo da Anahp, Gonzalo Vecina Neto, ao comentar que o setor olhou para a gestão com outros olhos a partir do momento em que a inflação acabou. "Tínhamos desprezo pela eficiência, sem pensar nos custos."

A tecnologia da Informação pode muito contribuir para que o setor de saúde do Brasil, assim como a economia do País, seja eficiente e se iguale ao mercado desenvolvido. "Mais do que isto, a TI pode ajudar a diminuir a exclusão social", conclui Vecina.

A Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS) concorda que o uso da TI no setor é um grande potencial para que haja a transformação estimada pelo consultor Ricardo Amorim.

Embora o membro da SBIS, Daniel Sigulem, acredite que conduzir inovações na área de TI dentro de hospitais seja uma tarefa difícil, o esforço acaba sendo reconhecido pela diretoria das instituições. "Mudar paradigma não é trivial. Tem que convencer o setor sobre os benefícios da TI, que são: redução de custos e informação correta, principalmente."

De acordo com Sigulem, enquanto os gastos com a TI em saúde variam entre 3%, os benefícios financeiros são estimados em 37% e os da melhoria da qualidade acima de 70%.

"A adoção de padrões para comunicar e proteger dados é um fator essencial para o sucesso das iniciativas de implantação de sistemas digitais na área da saúde", conclui.

Apagão: Cadê o plano de continuidade?

Ontem passamos por uma situação que mostra o quanto os conceitos do ITIL se aplicam a qualquer contexto em que um serviço é prestado, seja ele de que natureza for. O apagão pelo qual boa parte do país passou é uma mostra clara que planos de continuidade definitivamente não são um luxo e que serviços críticos precisam passar constantemente por testes de continuidade.

Especialistas que foram consultados estranharam a ausência de uma contingência para a pane na transmissão. Como o sistema é interligado, em teoria seria possível que a energia que faltou fosse suprida por outras usinas que utilizam outras linhas de transmissão. Reportagem do jornal O GLOBO (http://oglobo.globo.com/economia/mat/2009/11/11/apagao-especialistas-em-energia-estranham-falta-de-backup-914698792.asp) mostra a surpresa dos especialistas com o não funcionamento dessa interligação. Adriano Pires, diretor do Centro Brasileiro de Infraestrutura e professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), diz que uma pane tão longa deveria fazer com que as usinas térmicas entrassem em funcionamento e compensassem a falha na rede que interliga Itaipu ao Sudeste.

A pergunta que se faz é: porque não funcionou? O plano de continuidade nunca foi testado ou não foi testado em condições suficientemente realistas? Não havia um plano de continuidade específico para essa falha? Não foi realizado um BIA (Business Impact Analysis) que considerasse essa linha uma função vital de negócio (VBF) e cujo impacto do não funcionamento seria grande o suficiente para justificar sérios investimentos em continuidade? A capacidade do plano B não supre a necessidade mínima (SLA mínimo) de fornecimento? Não havia uma CFIA (Component Failure Impact Analysis) ou FTA (Fault Tree Analysis) suficientemente abrangentes? Essa linha de transmissão é um SPOF (single point of failure) para o sistema?

Todas essas perguntas seriam feitas ao se aplicar conceitos fundamentais de continuidade, capacidade, disponibilidade e níveis de serviço. Vamos dar uma luz, que tanto falta para os gestores que cuidam da geração e distribuição de energia em nosso país: vamos certificá-los em ITIL Service Manager! Ou seria Foundation?

Texto escrito por Bruno Caiado
Este e outros artigos podem ser lidos na íntegra no site: www.itilnapratica.com.br

Planejamento e Controle

Planejar sempre foi uma necessidade do homem. Desde tempos imemoriais o ser humano procura precaver-se das surpresas desagradáveis tomando medidas preventivas contra toda sorte de danos que possam prejudicar o resultado de seu intento. O homem pré-histórico era nômade e deslocava-se sempre que os recursos (caça e frutos) se esgotavam na região onde vivia. Depois, ele domesticou animais entrando na era pastoril, porém continuou nômade porque necessitava de pastagens para seus rebanhos e ainda hoje, temos tribos no norte da África e estepes asiáticas que mantém esta tradição.

Na era agrícola o homem deixou de ser errante e fixou-se, começou a plantar, sendo a cultura de alimentos a primeira atividade planejada do ser humano. Então, o agricultor precisou estocar sementes, respeitar a data de plantio, preparar do solo, prover a irrigação, colher e armazenar.

A agricultura foi a primeira atividade produtiva do homem onde ele, pelo seqüenciamento racional de atividades, obteve resultados almejados.

Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim”. (Aurélio),

“Planejar é a determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”. (Houaiss)

“O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN, 1960)

Quando o planejamento consiste em medidas de resultados a longo prazo visando implementar estratégias e almejando a vantagem competitiva das organizações e aumentando seu poderio em relação à concorrência, denomina-se o Planejamento Estratégico.

Se constituído de ações que impetrem medidas que redundam em retornos de médio prazo objetivando melhorias no produto ou serviço através de adoção de novas metodologias e tecnologias restritos a um departamento ou mais, denomina-se Planejamento Tático.

Medidas imediatistas (curto prazo) visando correções de desvios ou o acompanhamento de processos restritas à setores ou seções, denomina-se Planejamento Operacional.

O Planejamento viabiliza a visão antecipada das ações desencadeadas ao longo de um processo, utilizando-se de todos os meios disponíveis para se atingir os fins que se pretende:

• Prevenir surpresas, obstáculos ... previsibilidade

• Antecipar-se aos problemas ... pró-atividade

• Noção das demandas ... eficiência

• Fazer o que é certo ... eficácia

• Fazer o que tem que ser feito ... efetividade.

No planejamento, deve-se ter em conta a:

• Viabilidade Econômica: diz respeito aos custos e receitas envolvidos no projeto, às condições de financiamento, à capacidade de pagamento, etc.

• Viabilidade Técnica: o planejamento deve ser compatível com a disponibilidade de matéria-prima, equipamentos, know-how e de pessoal especializado etc.

• Viabilidade Política e Institucional: considerar a situação legal, a aceitabilidade do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão atingidos pelo processo.

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER

A necessidade de planejar
Toda atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é uma atividade aleatória que conduz em geral, o indivíduo e as organizações a destinos inesperados, decepcionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.

Inúmeros são os prejuízos resultantes da falta de planejamento:

• aumento dos custos (prejuízos)

• aumentos do prazo de conclusão (atrasos)

• descumprimento do contrato (multas)

• perda de credibilidade (imagem)

• e por fim . . . perda do cliente !!!

O planejamento surge da necessidade de gerenciarmos um projeto ou processo e seu produto é um plano onde relacionamos:

• escopo: objetivos a serem alcançados, abrangência;

• ordenação: seqüenciamento e precedência de execução das atividades,

• visão: fatores críticos de sucesso - condições essências,

• previsibilidade: riscos e incertezas no desenvolvimento,

• variabilidade: prazos e folgas de cada atividade,

• quantificação: recursos necessários e disponíveis,

• aquisições: obtenção de bens e serviços externos,

• qualidade: garantia no atendimento das necessidades,

• programação: datas de início, término e datas-limite de cada atividade,

• atribuições: responsáveis pela condução e execução,

• integração: comunicação aos envolvidos.

Controle

“Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece à determinadas expectativas, normas, convenções, etc”. (Houaiss)

Conjunto de etapas de:

• acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma tarefa,

• avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...),

• análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback).

O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser:

• contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo,

• interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real)

• iterativo: ser repetitivo,

• permanente: não deve ser interrompido,

• eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir os problemas).

A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das ações, nas perspectivas:

• temporais (prazos)

• dimensionais (qualidade)

• ambientais (riscos)

• quantitativas (produtividade, capacidade...)

O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações devem acontecer. . .

O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas.

Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontece.

O planejamento não é uma iniciativa onde pretende-se acertar tudo e sempre mas sim, minimizar decepções e prejuízos visando maior eficiência e eficácia nos projetos e processos.

Fatores Críticos de Sucesso

Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc.

Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possuem “objetivos, estratégias nem ações táticas” bem definidas. Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!”.

Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Não tente:

1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido;

2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “ low hanging fruits”.

Existem 3 tipos de empresas que por negligenciar o entendimento básico do seu segmento acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.

1) Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender;

2) Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;

3) Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária.