Inicia nova turma em GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS na Faculdade Intergada do Ceará - FIC

   A Faculdade Integrada do Ceará-FIC, iniciou neste último sábado, 24/10,  a turma VII em Gestão Estratégica de Projetos, curso este que já é successo absoluto, uma vez que tem como objetivo capacitar os participantes para a condução de projetos de uma forma geral, tratando de questões relacionadas com o planejamento, realização, acompanhamento, controle e avaliação.
   Neste curso será apresentada a metodologia de gerenciamento de projetos do PMI (Project Management Institute), denominada PMBOK – Project Management Body of Knowledge. 
   As disciplinas do curso abrangerão as áreas gerenciais de integração, escopo, tempo, custo, risco, qualidade, recursos humanos, comunicação e aquisição.

  Nós, alunos da turma VI, parabenizamos ao coordenador deste curso, Prof.: Eliseu Castelo Branco Junior, que torna a prática da educação, uma atividade prazerosa e de grandes descobertas. Somos-lhes gratos pela total assintência e disponibilidade.

  Faça parte desta equipe de vencedores, realize seu CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO LATO SENSU EM MBA - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS, na FIC.

Unidade Via Corpvs

Rua: Eliseu Uchôa Becco, 600 - Água Fria.

Fortaleza - Ceará

Unidade Moreira Campos

Unidade Moreira Campos

Rua: Visconde de Mauá, 1940 - Aldeota

Fortaleza - Ceará

Prof.: Eliseu Castelo Branco Junior
e-mail:  eliseu@fic.br; ecastelob@gmail.com

Fones: 55 (85) 3270-6712  -  Fax: 55 (85) 3270-6731

 

DICAS DE LEITURA

SÉRIE GERENCIAMENTO DE PROJETOS - FGV

  Tendo em vista que o nosso aprendizado deve ser contínuo e deve acontecer mesmo que não seja em sala de aula, listamos 10 livros de Gerenciamento de Projetos, publicados pela Fundação Getulio Vargas, que consideramos de qualidade:

Livros da coleção:

Fundamentos do gerenciamento de projetos
Gerenciamento da comunicação em projetos
Gerenciamento de aquisições em projetos
Gerenciamento de custos em projetos
Gerenciamento de pessoas em projetos
Gerenciamento de riscos em projetos
Gerenciamento de escopo em projetos
Gerenciamento do tempo em projetos
Negociação e administração de conflitos
Viabilidade econômico-financeira de projetos

Por que Projetos Falham: 20 Dicas para Gerentes de Projetos

  O pesadelo dos gerentes de projeto: Projetos que falham. Em um artigo muito bom na ComputerWeekly, Tony Collins postulou 20 ‘dicas’ práticas, baseadas na observação do dia-a-dia. Além de engraçada, a lista é bastante educativa.

1. Projetos com orçamentos e cronogramas realistas não são aprovados;
2. Quanto mais desesperada é a situação, mais otimistas são os relatórios de progresso;
3. Um usuário é alguém que rejeita o sistema porque é exatamente aquilo pelo que ele pediu;
4. A diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto é uma boa compania de Relações Públicas;
5. Nada é impossível para a pessoa que não tem de fazê-lo;
6. Todo projeto falho e ultra-ambicioso tem por base uma série de pequenos projetos bem sucedidos tentando escapulir;
7. Um ‘congelamento’ na mudança derrete sempre que pressão é aplicada;
8. Você entendeu o que eu disse, não o que eu quais dizer;
9. Se você não sabe para onde está indo, apenas fale sobre especificações técnicas;
10. Se a princípio você não tiver sucesso, mude o nome do projeto;
11. Todo mundo quer um gerente de projeto mais forte – até que eles consigam um;
12. Somente idiotas confessam aquilo que sabem realmente (obrigado Presidente Nixon)
13. O prior gerente de projetos é aquele que dorme a noite;
14. Um projeto falido sempre tem benefícios listados no tempo futuro;
15. Projetos não falham na conclusão, falham na concepção;
16. Visões normalmente são curáveis;
17. Projetos ultra-ambiciosos não podem falhar nunca se tiverem inicio, meio, e nenhum fim;
18. No Governo, nunca punimos o erro, só sua divulgação;
19. O caminho mais difícil é, a longo prazo, o mais fácil;
20. Um realista é alguém que está, no momento presente, desapontado com o futuro;

10 Dicas para MS Office Project 2007

  O Microsoft Office Project é uma das ferramentas de Gerenciamento de Projetos mais usadas hoje em dia e a versão 2007 traz grandes avanços comparado com a versão anterior (e o MS Project 2010 já está no forno). Neste artigo, vão algumas dicas para facilitar seu dia a dia com esta poderosa ferramenta. Clicle em maiores informações para visualizar as dicas!

O que temos na 4ª edição do PMBoK®

 Desde 30 de junho de 2009 o exame para Certificação PMP passou a utilizar a quarta edição do PMBoK®, lançada em 31 de dezembro de 2008. Mas o que mudou no conteúdo do livro? Em um artigo para a PROJECT SMART, Cyndi Snyder Stackpole, MBA, PMP, descreve quais as grandes mudanças por capítulo no nosso livro de cabeceira. Clique abaixo para descobrir o que mudou!

II SEMINÁRIO GERENCIA DE PROJETOS

Sobre o Evento

Visando promover significativos benefícios para toda a sociedade disseminando as melhores práticas, da cultura e da ética em gerenciamento de projetos, programas e portfólios, bem como o crescimento profissional dos nossos associados, o Project Management Institute – Fortaleza Ceará, Brazil Chapter (PMI-CE) promoverá a segunda edição do Seminário de Gerenciamento de Projetos nos dias 09 e 10 de novembro de 2009.
 

Nesta edição será abordado em especial, mas não exclusivamente, as dimensões inter-setoriais e de integração, considerando a complexidade das interações humanas, tecnológicas, sociais e políticas crescentes que interferem no êxito de cada projeto, programa ou portfólio das organizações públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Objetivos

• Integrar profissionais, organizações públicas e empresas privadas, com e sem fins lucrativos em torno do tema de gerenciamento de projetos, programas e portfólios;
• Apresentar resultados concretos da aplicação do gerenciamento de projetos;
• Divulgar modernas técnicas e práticas de gestão;
• Valorizar profissionais de destaque na condução de projetos, programas e portfólios;
• Valorizar organizações públicas e privadas que fomentam o gerenciamento de projetos;
• Promover e disseminar as melhores práticas, a cultura e a ética no gerenciamento de projetos, programas e portfólios;
• Contribuir com o crescimento profissional dos associados;
• Fazer o PMI-CE reconhecido pelos formadores de opinião do Estado do Ceará e Região Norte-Nordeste como referência no fomento ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios;
• Potencializar a iniciação, planejamento, execução, controle e êxito de projetos, programas e portfólios beneficiando a sociedade.

Público Alvo

• Empresários, executivos, gerentes, gestores públicos e de organizações não-governamentais, pesquisadores, professores, consultores e estudantes que atuam ou desejam atuar de forma sistêmica e exitosa no gerenciamento de projetos, portfólios e programas.

Gerenciamento da Integração do Projeto - Desenvolvimento, Execução e Controle.

Desenvolvimento

O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.
Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões chaves e provê um "baseline" para medir o progresso do projeto.

Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:

Ferramentas e técnicas
1.Metodologia de planejamento de projeto
2.Habilidades e conhecimentos dos interessados
3.Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
4.Gerenciamento do valor do trabalho realizado


Execução do Plano do Projeto

Uma vez que o plano foi criado, o processo de execução do projeto autoriza o início do trabalho, gerenciando as aquisições, a qualidade, fazendo as reuniões do time de projeto e gerenciando conflitos de interesses dos stakeholders. Sempre de olho em todas essas variáveis, é papel do gerente do projeto trabalhar para que a equipe de execução do projeto sempre focalize o bem do projeto.
Todos os projetos têm pelo menos uma ou mais restrições (fatores que podem atrapalhar o desempenho do projeto): tempo, custo ou escopo. Isso é conhecido como a tripla restrição dos projetos.

•Tempo – incluem prazos do projeto, disponibilidade de pessoal-chave e datas de marcos.
•Custo – orçamentos pré-determinados que devem ser cumpridos. Geralmente, conseguir mais recursos é mais difícil do que conseguir tempo.
•Escopo – requisitos para serem cumpridos pelo projeto, independente de custo ou tempo. Por exemplo, regulamentações ambientais ou oficiais, etc.

Controle Integrado de Mudanças

Por serem cruciais ao sucesso do projeto, as mudanças devem ser controladas de perto. As solicitações de mudanças devem ser documentadas formalmente, tendo sempre determinado seu valor para a implementação. O Controle Integrado de Mudança gerencia as mudanças durante todo o projeto, controlando os seus recursos, medindo e reagindo aos impactos de mudança e se necessário, revisando o planejamento.
As solicitações de mudança são avaliadas, consideradas com relação aos impactos sobre risco, custos e escopo. As solicitações de mudanças devem ser documentadas independente de terem sido implementadas ou não.

Devem levar em conta o Sistema de Controle de Mudança (sistema para disponibilizar ao solicitante da mudança os fatores que foram levados em consideração para a aceitação ou recusa de seu pedido de mudança) e o Gerenciamento de Configuração (processo de controlar como poderão ser alteradas as características do produto ou serviço que o projeto está criando).

Project Management Body of Knowledge

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®[1] é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK®.

História

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) foi a primeira publicação da PMI como um white paper em 1987, uma tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A primeira versão oficial do guia foi lançada em 1996, após quatro anos, em 2000, foi lançada a segunda edição.
Em 2004 the PMBOK® Guide - 3ª Edição foi publicada com a maior alteração desde o seu lançamento.
A versão em inglês da 4ª Edição, PMBOK® Guide - Fourth Edition, foi lançada em 31/12/2008. A tradução para dez línguas está planejada para 2009.[2]
Algumas alterações com relação à versão de 2004:
•A quarta edição, para manter o requisito de consistência, completou a mudança do formato de todos os processos de substantivo para verbo.
•O número de processos foi reduzido de 44 para 42. Dois processos foram excluídos, dois foram adicionados e seis foram reconfigurados em quatro processos na Área de conhecimento em gerenciamento de aquisições do projeto:
o Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto - Eliminado
o Encerrar o projeto – Alterado para 4.6 Encerrar o projeto ou fase
o Planejamento do escopo - Eliminado
o Coletar os requisitos - Adicionado
o Gerenciar a equipe do projeto – Alterado de um processo de controle para um processo de execução
o Identificar as partes interessadas - Adicionado
o Gerenciar as partes interessadas – Alterado para Gerenciar as expectativas das partes interessadas; alterado de um processo de controle para um processo de execução
o Planejar compras e aquisições e Planejar contratações – Alterado para Planejar as aquisições
o Solicitar respostas de fornecedores e Selecionar fornecedores – Alterado para Realizar aquisições
Provavelmente até final de setembro seja lançado o Guia PMBoK® 4ª Edição em português, pois o PMI já liberou a pré-venda em seu site.

Definição

O Guia PMBOK® é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo, sendo em razão disso utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos sem considerar se são ou não apropriados.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.
O guia é baseado em processos, ou seja, uma subdivisão em processos foi adotada para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e a do Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho, a descrição de cada um deles é feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
Saídas (documentos, produtos etc.).
A versão 2004 do guia cita 44 processos agrupando em cinco grupos de processos e nove áreas de conhecimento.
Conjunto de conhecimentos
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em:
•Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto

Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1.Iniciação
2.Planejamento
3.Execução
4.Monitoramento e controle
5.Encerramento

•Descrição das nove áreas de conhecimento:

1.Gerenciamento de integração do projeto
2.Gerenciamento do escopo do projeto
3.Gerenciamento de tempo do projeto
4.Gerenciamento de custos do projeto
5.Gerenciamento da qualidade do projeto
6.Gerenciamento de recursos humanos do projeto
7.Gerenciamento das comunicações do projeto
8.Gerenciamento de riscos do projeto
9.Gerenciamento de aquisições do projeto

Gerente de Projetos

Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, arquitetura e desenvolvimento de software, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.

O gerente e sua equipe deprojetos planejam e coordenam o desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo necessidades, recrutando recursos adequados e mantendo o foco na meta de projeto, além de:
• Estar sempre alerta, mas não avesso a mudanças;
• Ser sensível a aspectos políticos: os interesses dos stakeholders nem sempre convergem;
• Agendar reuniões, acompanhar o treinamento, avaliar o desempenho de sua equipe e mantê-la motivada, resolvendo conflitos.

Dicas de gerenciamento da Integração

Um dos papéis mais importantes desempenhados pelo Gerente de Projetos é integrar as diferentes partes desenvolvidas pela equipe do projeto, da iniciação ao encerramento. Para projetos maiores esta atividade é crucial, uma vez que há muitos componentes a integrar e a composição de cada componente com os outros vai ser diferente. O Gerente do projeto deve ter autoridade suficiente para integrar todas as partes do projeto.

Os principais documentos desta área de conhecimento são:

. Termo de Abertura
. Declaração de Escopo Preliminar (somente no PMBOK 3ª Edição)
. Plano de Gerenciamento do Projeto

Desenvolver o termo de Abertura – desenvolver o termo de abertura que formaliza um projeto ou uma fase do projeto.

Um projeto normalmente é resultado de:

. Uma demanda de mercado
. Uma necessidade de negócio
. Uma requisição de cliente
. Um avanço tecnológico
. Um requisito legal
. Uma necessidade social

Cada projeto deve iniciar com um termo de abertura ou um contrato (se o projeto é feito sob contrato), chamado em inglês de “Project Charter” e com diversos nomes em Português. Este contém uma descrição de alto nível, em uma ou duas páginas, que fornece informação suficiente para que o projeto possa ser iniciado.

Normalmente o patrocinador cria uma Declaração do trabalho do Projeto (SOW – Project Stantement of Wokk), uma das entradas para o termo de abertura, na qual são listadas:

. A necessidade de negócios que deu origem ao projeto
. O escopo do produto e seus requisitos (especificações)
. Uma ligação com o plano estratégico da organização.


Você vai ver que o primeiro processo de cada uma das nove áreas de conhecimento em geral inclui Ativos de processos organizacionais e fatores Ambientais entre as entradas. Ativos de Processos Organizacionais são políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais das organizações envolvidas no projeto. As informações históricas são ativos valiosos, uma vez que o pessoal de sua própria organização viveu essas experiências e lhe deixou este guia.

O termo de abertura não contém detalhes que virão a ser descobertos em estágios posteriores, uma vez que o excesso de discussão sobre esses detalhes pode levar a atraso no início do projeto e a gastos para a organização (uma vez que nesse estágio normalmente ainda não há um centro de custo específico para o projeto). Além disso, o excesso de detalhes pode “engessar” o escopo do projeto, o qual deve ser progressivamente elaborado, atuando como restrições.

Restrições (internas e externas) limitam as opções da equipe do projeto, estando fora do controle da equipe. Qualquer projeto está sujeito à restrições de prazo, custo e escopo, conhecidas como “restrição tripla” (embora muitos autores façam a substituição de escopo por qualidade ou incluam a qualidade como uma quarta restrição).
Premissas são suposições ou hipóteses consideradas verdadeiras para o propósito do projeto,. Não têm de ser provadas. Toda premissa tem um risco associado. Se uma premissa se verifica falsa no decorrer do projeto, isto pode levar à mudanças no escopo.

Fonte: www.pmtech.com.br