--------- ENTRADAS ----
1.1 Plano do gerenciamento do projeto
1.2 Cronograma do projeto
1.3 Informações sobre o desempenho do trabalho
1.4 Ativos de processos organizacionais
----- FERRAMENTAS ------
2.1 Análise de desempenho
2.2 Análise de variação
2.3 Software de gerenciamento de projetos
2.4 Nivelamento de recursos
2.5 Análise do cenário "E-se"
2.6 Aplicação de antecipações e esperas
2.7 Compressão do Cronograma
2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
-------- SAÍDAS------------
3.1 Medição do desempenho do trabalho
3.2 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
3.3 Solicitações de mudanças
3.4 Plano de gerenciamento do projeto
3.5 Documentos do projeto (atualização)
sábado, 14 de novembro de 2009
6.6 Controlar o cronograma
6.5 Desenvolver o cronograma
--------- ENTRADAS ----
1.1 Lista das atividades
1.2 Atriutos das atividades
1.3 Diagramas de rede do cronograma do projeto
1.4 Requisitos dos recursos da atividade
1.5 Calendários dos recuros
1.6 Estimativa da duração da atividade
1.7 Declaração do escopo do projeto
1.8 Fatores ambientais da empresa
1.9 Ativos de processos organizacionais
----- FERRAMENTAS ------
2.1 Análise da rede do cronograma
2.2 Método do caminho crítico
2.3 Método da corrente crítica
2.4 Nivelamento de recursos
2.5 Análise do cenário "E-se"
2.6 Aplicação de antecipações e esperas
2.7 Compressão do Cronograma
2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
-------- SAÍDAS------------
3.1 Cronograma do projeto
3.2 Linha de base do cronograma
3.3 Dados do cronograma
3.4 Atualizações dos documentos do projeto
6.4 Estimar as Durações das Atividades
------- ENTRADA--------
1.1 Lista de atividades
1.2 Atibutos das atividades
1.3 Requisitos dos recursos da atividade
1.4 Calandários dos recursos
1.5 Declaração do escopo do projeto
1.6 Fatores ambientais da empresa
1.7 Ativos de processos organizacionais
---------FERRAMENTAS------
2.1 Opinião especializada
2.2 Estimativa análoga
2.3 Estimativa paramétrica
2.4 Estimativa de 3 pontos
2.5 Analise das reservas
------------ SAIDAS -----------
3.1 Estimativa da duração da atividade
3.2 Atualizações dos documentos do projeto
6.3 Estimar os Recursos das atividades
-------- ENTRADAS------
1.1 Lista de atividades
1.2 Atributos das atividades
1.3 Calendários de recursos
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processos organizacionais
-------- FERRAMENTAS------
2.1 Opinião especializada
2.2 Análise de alternativas
2.3 Dados publicados para auxílio a estimativas
2.4 Estimativa Buttom-up
2.5 software de gerenciamento de projetos
----------SAIDAS--------------
3.1 Requisitos do recurso da atividade
3.2 Estrutura analítica dos recursos
3.3 Atualizações dos documentos do projeto
6.2 Sequenciar as atividades
-------------- Entradas-----------------
1.1 Lista de atividades
1.2 Atributos das atividades
1.3 Lista dos marcos
1.4 Declaração do escopo do projeto
1.5 Ativos de processos organizacionais
-------- FERRAMENTAS ---------------------
2.1 Método do diagrama de proecedência (MDP)
2.2 Determinação de dependência
2.3 Aplicalção de antecipação e esperas
2.4 Modelos de diagrama de rede de cronograma
----------------- SAIDAS-------------------
3.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto
3.2 Atualizaçãoes dos ducumentos do projeto
6.1 Definir as Atividades
-------- ENTRADAS - -----------------------
1.1 Linha de base do escopo
1.2 Fatores ambientais da empresa
1.3 Ativos de processos organizacionais
--------- FERRAMENTAS---------------------
2.1 Decomposição
2.2 Modelos
2.3 Modelos
2.4 Opinião especializada
--------- SAIDAS ----------------------------
3.1 Lista de atividades
3.2 Atributos das atividades
3.3 Lista de marcos
Controlar o Escopo.
---------------ENTRADAS-------------
1.1 Plano do gerenciamento do projeto
1.2 Informações sobre o desempenho do trabalho
1.3 Documentação dos requisitos
1.4 Matriz de rastreabilidade de requisitos
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Análise da Variação
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Medição do desempenho do trabalho
3.2 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
3.3 Solicitações de mudanças
3.4 Plano do gerenciamento do projeto (atualizações)
3.5 Documentos do projeto
5.4 Verificar o Escopo.
---------------ENTRADAS-------------
1.1 Plano do gerenciamento do projeto
1.2 Documentação dos requisitos
1.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos
1.4 Entregas (validas)
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Inspeção
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Entregas (aceitas)
3.2 Solicitações de mudanças
3.3 Documentos do projeto (atualização)
5.3 Criar a Estrutura Analitica do Projeto (EAP)
---------------ENTRADAS-------------
1.1 Declaração do escopo do projeto
1.2 Documentação dos requisitos
1.3 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Decomposição
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 EAP
3.2 Dicionário da EAP
3.3 Linha de base do escopo
3.2 Documentos do projetos (atualização)
5.2 Definir Escopo.
---------------ENTRADAS-------------
1.1 Termo de abertura do Projeto
1.2 Documentação dos requisitos
1.3 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Opiniões especializadas
2.2 Analise do produto
2.3 Identificação de alternativas
2.4 Oficinas
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Declaração do escopo do projeto
3.2 Documentos do projetos (atualização)
5.1 Coletar os Requisitos.
---------------ENTRADAS-------------
1.1 Termo de abertura do Projeto
1.2 Registro das Partes Interessadas
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Entrevistas
2.2 Dinâmicas de grupo
2.3 Oficinas
2.4 Tecnicas de criatividade em grupo
2.5 Técnicas de Tomada de decisão em grupo
2.6 Questionarios e pesquisas
2.7 Observações
2.8 Protótipos
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Documentação dos requisitos
3.2 Plano de gerenciamento de requisitos
3.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos
4.5 Realizar o Controle Integrado de mudanças.
--------------ENTRADAS------------
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Informações sobre o desempenho do trabalho
1.3 Solicitações de mudanças
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS----------
2.1 Opinião especializada
2.2 Reunião de Controle de mudanças
---------------SAÍDAS----------------
3.1 Solicitações de mudanças (atualização do andamento)
3.2 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
3.3 Documentos do Projeto (atualização)
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
---------------ENTRADAS------------
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Relatórios de desempenho
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS----------
2.1 Opinião especializada
---------------SAÍDAS----------------
3.1 Solicitações de mudanças
3.2 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
3.3 Documentos do Projeto (atualização)
4.3 Orientar e gerenciar a exucução do Projeto
---------------ENTRADAS------------
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Solicitações de mudança (aprovadas)
1.3 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS----------
2.1 Opinião especializada
2.2 Sistema de informações do gerenciamento
---------------SAÍDAS----------------
3.1 Entregas
3.2 Informações sobre o desempenho do trabalho
3.3 Solicitações de mudanças
3.4 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
3.5 Documentos do Projeto (atualização)
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
---------------ENTRADAS-------------
1.1 Termo de abertura do Projeto
1.2 Saídas do processos de Planejamento
1.3 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Opinião especializada
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Plano de gerenciamento do projeto
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
---------------ENTRADAS-------------
1.1 Declaração do trabalho do Projeto
1.2 Business Case
1.3 Contratos
1.4 Fatores ambientais da empresa
1.5 Ativos de processos organizacionais
------------FERRAMENTAS-----------
2.1 Opinião especializada
---------------SAÍDAS-----------------
3.1 Termo de abertura do Projeto
Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos
As nove áreas de conhecimento são compostas de processos de gerenciamento de projetos. O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 2004) descreve as áreas de conhecimento em capítulos, listados a seguir:
- Introdução
- Ciclo de vida e organização do projeto
- Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
- Gerenciamento de integração do projeto – descreve os processos requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Consiste em:
- Desenvolver o termo de abertura do projeto
- Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
- Orientar e gerenciar a execução projeto
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto
- Controle integrado de mudanças
- Encerrar o projeto
-
- Gerenciamento do escopo do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e somente o trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste em:
- Planejamento do escopo
- Definição do escopo
- Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP)
- Verificação do escopo
- Controle do escopo
-
- Gerenciamento de tempo de projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Consiste em:
- Definição da atividade
- Sequenciamento de atividades
- Estimativa de recursos da atividade
- Estimativa de duração da atividade
- Desenvolvimento do cronograma
- Controle do cronograma
-
- Gerenciamento de custos do projeto – descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em:
- Estimativa de custos
- Orçamentação
- Controle de custos
-
- Gerenciamento da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Consiste em:
- Planejamento da qualidade
- Realizar a garantia da qualidade
- Realizar o controle da qualidade
-
- Gerenciamento de recursos humanos do projeto – descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Consiste em:
- Planejamento de recursos humanos
- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
- Desenvolver a equipe de projeto
- Gerenciar a equipe de projeto
-
- Gerenciamento das comunicações do projeto – descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste em:
- Planejamento das comunicações
- Distribuição das informações
- Relatório de desempenho
- Gerenciar as partes interessadas
-
- Gerenciamento de riscos do projeto – descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em:
- Planejamento do gerenciamento de riscos
- Identificação de riscos
- Análise qualitativa de riscos
- Análise quantitativa de riscos
- Planejamento de respostas a riscos
- Monitoramento e controle de riscos
-
- Gerenciamento de aquisições do projeto – descreve os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização "dona" do projeto. Consiste em:
- Planejar compras e aquisições
- Planejar contratações
- Solicitar respostas de fornecedores
- Selecionar fornecedores
- Administração de contrato
- Encerramento de contrato
-
Interações de Processos
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo nos termos de seus:
- Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo
- Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs
- Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo.
Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reações em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.
Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada projeto. Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas criteriosamente.
Grupos de processos
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos:
- Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase
- Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
- Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano
- Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.
- Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.
Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: básicos e facilitadores. Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão rígida. Os processos facilitadores são mais flexíveis, e dão suporte aos processos básicos.
Processos dos projetos
Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final.
Processos se enquadram em duas categorias:
- Processos da gerência de projetos : se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
- Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação.
Os riscos que o CIO corre ao perder o discurso técnico
Quando o profissional de TI assume a função de CIO, ele passa a ser cobrado por questões voltadas ao negócio e, consequentemente, as discussões técnicas com a equipe e os fornecedores viram itens cada vez mais raros na agenda desses executivos.
Todo o conhecimento técnico que o profissional levou anos para adquirir começa a parecer inútil e um pouco enferrujado. Mas os especialistas aconselham que revisitar essas habilidades é extremamente importante para que o líder cultive um repertório necessário para o relacionamento com os técnicos da sua área.
“Durante os últimos 20 anos, o mercado deu muita ênfase à capacitação voltada aos negócios”, diz a fundadora e presidente da empresa de recrutamento de executivos Valuedance, Susan Cramm. Ela afirma que essa tendência produziu CIOs que, hoje, perderam completamente o contato com a parte técnica da operação de TI. “E o desempenho desses líderes é afetado negativamente por isso”, afirma a especialista.
Susan ainda aconselha os gestores de tecnologia a buscarem maneiras para colocar em prática o conhecimento teórico adquirido na universidade e no início da carreira. “Entretanto, esse reencontro com o repertório não pode tornar-se uma mais um item na lista de obrigações diárias do CIO", informa, ao apontar que isso deve ser um exercício prazeroso.
Para o vice-presidente de TI da rede de joalherias Tiffany & Co., Phil Alberta, manter as habilidades técnicas na ponta da língua é uma forma de o líder de TI garantir a credibilidade com sua equipe. “O gestor é sempre um exemplo para os funcionários e, para motivá-los, precisa mostrar que possui as mesmas paixões do que eles”, pontua o executivo, que complementa: “Quando comenta apenas sobre questões financeiras e estratégicas do negócio, o CIO não estimula a troca de ideias e a inovação.”
Alberta ainda conta que, ao interagir com a equipe em ocasiões como eventos sociais, almoços e até mesmo nas rodinhas de bate-papo informal que se formam durante o expediente, ele fica atualizado em relação a tendências tecnológicas e cultiva o relacionamento com os colaboradores. “O pessoal técnico é muito apaixonado por tecnologia e as conversas sempre giram em torno disso”, explica ele.
Já o CTO da promotora norte-americana de eventos Classmates.com, Peter Kretzman, reserva cerca de dez horas mensais – fora do horário de trabalho – para refrescar a memória e exercitar sua capacidade técnica. Nesses períodos, ele administra a rede de dados de sua casa, configura um novo dispositivo, pesquisa e atua em fóruns de discussão sobre linguagens de programação, entre outras atividades.
Ele compara a gestão de uma equipe de TI com a relação que os técnicos esportivos têm com os atletas. “O orientador deve entender tudo sobre o esporte, identificar as aptidões de cada um no time e conhecer o histórico dos adversários. Mas não pode entrar em campo para jogar”, afirma Kretzman, que complementa: “O CIO precisa, sim, relacionar-se com sua equipe, mas não pode perder o foco de que suas principais atribuições estão ligadas à estratégia de negócios da organização.”
Cinco passos para gerenciar o estresse profissional
O ambiente de competição dentro das empresas, a pressão por melhores resultados e as longas horas de trabalho causam danos físicos e psicológicos a boa parte dos profissionais. Somando esse cenário à responsabilidade dos altos executivos, não é raro encontrar pessoas que sentem os efeitos do estresse.
Além de prejudicar a saúde e a vida pessoal, o nervosismo e a ansiedade sentidos pelo gestor corporativo diminuem seu poder de concentração, raciocínio e sua capacidade de reagir a acontecimentos inesperados. Dessa forma, seu desempenho profissional cai e o nível de estresse aumenta como em um ciclo que parece não ter fim.
Para o presidente e CEO da consultoria norte-americana de gestão e carreira Cornerstone Leadership Institute, David Cottrell, existem formas de minimizar essas crises de estresse. Entretanto, isso exige a mudança de atitudes.
Cottrell um guia com os cinco passos para quem quer fugir dos efeitos negativos do estresse:
1. Não reaja de forma exagerada: o especialista afirma que todo ser humano em situação de pressão tende a ter atitudes radicais e impensadas. “É comum ver um executivo receber uma crítica e então gritar que se demite e sair nervoso da sala”, exemplifica ele, que complementa: “Isso indica que decisões de grande impacto na vida pessoal ou profissional não devem ser tomadas nessa ocasião.”
2. Analise friamente os fatos: isso pode não ser fácil, mas há um momento no qual a pessoa tem de esfriar a cabeça – mesmo que apenas por algumas horas -, olhar para a situação de maneira objetiva e identificar se a causa de seu estresse é um problema pontual (como a entrega de um projeto especial ou a elaboração da estratégia do departamento para os próximos anos), ou uma série de inconvenientes que vem somando-se ao longo do tempo.
3. Converse com alguém: “Um problema se torna menor quando compartilhado”, diz Cottrell, o qual aconselha que os executivos busquem o apoio de alguém de confiança para dividir os problemas. Essa pessoa pode ser um amigo, o cônjuge ou, até mesmo, um mentor espiritual. “Nesses momentos é importante contar com a opinião de quem entende seu modo de pensar e suas aflições”, destaca o especialista.
4. Tente melhorar: segundo Cottrell, quando alguém se sente “no fundo do poço”, precisa buscar experiências positivas, como uma boa leitura, um fim de semana de descanso, um passeio com os filhos, ou coisa parecida.
5. Decida o que fazer: muitas vezes as crises são ótimas oportunidades para que o executivo reveja seus objetivos profissionais e avalie se o caminho percorrido até agora é mesmo aquele que o levará à felicidade. “Se não for, é hora de procurar outros desafios”, afirma o especialista, que conclui: “É importante lembrar-se sempre, no entanto, de que uma decisão dessas não pode ser tomada por impulso.”
ERP: como as empresas erram ao analisar custos
Nos últimos tempos, muito das discussões em torno dos custos atrelados às soluções de ERP (sistema de gestão empresarial) tem envolvido os valores fixos pagos aos fornecedores para manutenção e suporte de software. Como consequência, os fabricantes têm sido pressionados a justificar e a reduzir as cifras cobradas das corporações.
Um recente levantamento do instituto de pesquisas AMR Research mostra, no entanto, que as empresas erram quando analisam apenas os custos de manutenção e de suporte ao ERP. O estudo aponta que boa parte do gastos das organizações com sistemas de gestão estão ligados à operação.
O vice-presidente da AMR, Bill Swanton, alerta que os salários dos funcionários e a amortização e depreciação dos sistemas são os dois itens que mais pesam nos orçamentos de ERP. O especialista aponta ainda que os custos fixos para aplicações e manutenção da base de dados são duas outras questões que pesam nos gastos relacionados aos sistemas de gestão.
“Algumas centenas – e, em alguns casos, milhares – de dólares são gastos ao ano com ERP por usuários e descobrimos mais variações [nesses valores] do que o esperado”, aponta Swanton no relatório sobre o estudo. Ainda de acordo com ele, boa parte desses custos são para pagar customizações que ainda não foram feitas ou que têm sido subutilizadas.
CIO elege os executivos que mais se destacaram em 2009
A tão repetida necessidade de alinhar a TI aos negócios já entrou, há algum tempo, na lista de prioridades dos gestores da área de tecnologia da informação. No entanto, alguns executivos ganham notoriedade ao, graças a essa postura, transformar suas áreas em reais agentes de mudança das organizações. Com o intuito de ressaltar o trabalho dos profissionais que melhor incorporaram essa atribuição, a revista CIO divulga, pela primeira vez, um prêmio para os líderes que mais se destacaram em duas categorias: Estrategista e Transformador.
Para eleger os premiados foi feita uma análise dos dados colhidos na pesquisa “The State of the CIO 2009”, a partir de critérios criados pelo “CIO Executive Council” – conselho que reúne líderes da área de TI de todo o mundo. Na prática, a avaliação levou em conta, entre outros fatores, as principais atividades dos 260 executivos que participaram da pesquisa, a maneira como eles dividem seu tempo de trabalho, os projetos conduzidos nos últimos 12 meses e os resultados efetivos para os negócios.
No caso do CIO Transformador, a análise teve como intuito identificar quais os profissionais que estão focados em mudar as organizações e que conseguiram criar uma parceria efetiva com as áreas de negócio. Além disso, o mapeamento buscou detectar os executivos que estão mais focados em melhorar processos do que só entregar os serviços esperados da TI.
Em relação ao CIO Estrategista, o levantamento destacou os líderes de TI que têm focado a maior parte do tempo e dos recursos para direcionar as estratégias de negócio, com o objetivo de melhorar resultados da organização e permitir que a empresa tenha vantagens competitivas no mercado.
Os vencedores
Ricardo Santoro, da Claro: CIO Estrategista
Claudio Fontes, da Spaipa: CIO Transformador
Critérios para análise
Segue o ranking de competências, em ordem decrescente, analisadas em cada categoria:
CIO Transformador
1. Alinhar as iniciativas de TI com os objetivos de negócio
2. Cultivar a parceria entre TI e negócios
3. Liderar esforços de mudança
4. Implementar novos sistemas e arquiteturas
5. Redesenhar os processos de negócio
CIO Estrategista
1. Liderar inovação dos negócios
2. Desenvolver e redefinir estratégias de negócio
3. Identificar oportunidades para diferenciação competitiva
4. Desenvolver novas estratégias e tecnologias para atingir o mercado
5. Estudar tendências para identificar oportunidades comerciais
ESTUDO INÉDITO TRAÇA O PERFIL DO LÍDER DE TI BRASILEIRO
Se a crise afetou a rentabilidade de muitas empresas e levou a um aumento do desemprego no Brasil, a confiança dos líderes de TI no País parece ter sido pouco afetada pelas turbulências internacionais. A constatação faz parte da primeira edição brasileira do estudo The State of the CIO 2009, promovido pela revista CIO, a partir de uma pesquisa com 260 líderes da área de tecnologia da informação de empresas de médio e grande portes. No levantamento, 77% dos entrevistados dizem que estão mais seguros no cargo do que estavam há um ano, quando os problemas na economia mundial tiveram início.
Alguns fatores justificam essa confiança dos executivos. O primeiro deles é a própria importância que a área de TI ganhou nos últimos meses, por conta das possibilidades de, a partir da tecnologia, reduzir custos operacionais e melhorar a produtividade das organizações. Por outro lado, os CIOs que por muito tempo ficaram reclusos ao universo técnico assumem hoje funções cada vez mais estratégicas nas organizações. Prova disso está no fato de que 49% dos profissionais que responderam ao estudo acumulam a responsabilidade pelo departamento de TI com a liderança de outras áreas da organização.
Acesse a cobertura completa do The State of the CIO 2009
Especializado no recrutamento de executivos de TI, Jairo Okret, que atua como sócio da consultoria Korn/Ferry no Brasil, aponta que a crise serviu para aumentar a demanda por algumas competências que já eram esperadas dos CIOs. “Por exemplo, a habilidade de negociação e a capacidade de, a partir das necessidades do negócio, usar a tecnologia de forma criativa”, explica Okret. Em contrapartida, o especialista acredita que esses profissionais enfrentam um ambiente cada vez mais competitivo nas organizações e precisam estar mais capacitados a transitar por todas as áreas.
Em linha com a visão do consultor, o The State of the CIO 2009 aponta que quase 81% dos executivos consultados no estudo possuem algum curso de extensão universitária. Dentro desse grupo, 80% fizeram MBA ou pós-graduação, 18% mestrado e 2% doutorado. “Isso mostra que o líder de TI está se preparando melhor para falar com as áreas de negócio”, cita Okret, ao considerar que o CIO tem sido cada vez mais cobrado por resultados corporativos e isso pode ser uma oportunidade para sair, definitivamente, do ambiente exclusivo de tecnologia.
A líder de TI da Alcoa, Tânia Nossa, representa um dos muitos exemplos de CIOs que, graças à capacitação diferenciada, conseguiram um lugar de destaque na organização. A executiva brasileira, que atua na fabricante de alumínios há 19 anos, acumula a diretoria da área de tecnologia da informação com a função de gerente-geral da divisão de Global Services Business para América Latina e Caribe. Formada em processamento de dados e em administração de empresas, Tânia conta que a soma do MBA em marketing com a experiência internacional – ela atuou durante um ano nos EUA como gerente global do portal da companhia – foram fundamentais para que a empresa a enxergasse como uma pessoa indicada para assumir a liderança da área de serviços. Ela assumiu essa posição no final do ano passado em paralelo com as funções de TI, que exercia há três anos.
Na posição de gerente-geral da divisão de Global Services Business, a executiva controla uma equipe de 453 profissionais responsáveis por prestar serviços de recursos humanos, compras e finanças para todas as subsidiárias da região. Além disso, seu departamento fornece soluções de tesouraria para todas as operações da Alcoa ao redor do mundo. “Por incrível que pareça, o fato de ter atuado por muito tempo com TI me ajudou, já que conhecia os diversos processos de negócio da companhia”, explica a executiva. “Assim, por mais que eu nunca tenha trabalhado com as novas áreas que passei a coordenar, nada foi novidade para mim”, complementa Tânia.
Quanto às atribuições de CIO para América Latina, ela explica que só consegue dar conta de todas as atividades com o apoio de sua equipe. Para tanto, o dia-a-dia da TI virou responsabilidade da gerente de sistemas, Renata Maniero. “Graças ao trabalho dela, consigo me dedicar apenas às questões estratégicas”, detalha a executiva. Para a vice-presidente de pesquisas da consultoria Gartner, Ione Coco, contar com um segundo nível hierárquico altamente capacitado para gerenciar parte das funções que, até então, eram demandadas das lideranças de tecnologia, representa um caminho natural, principalmente, nas grandes corporações.
Na opinião da vice-presidente do Gartner, os CIOs vivem hoje um dilema: “eles precisam estar mais próximos da estratégia de negócios, mas, por outro lado, têm de lidar com soluções e serviços cada vez mais complexos”. Segundo ela, isso exige uma nova estrutura dos departamentos de TI. Outra barreira que a área também enfrenta diz respeito ao relacionamento com as demais áreas da organização. O The State of the CIO 2009, mostra que 72% dos entrevistados sofrem com o fato de seus departamentos serem enxergados como um centro de custos que precisa ser gerenciado. E, apesar disso, 91% dos executivos afirmam que sua área é considerada uma parceira de negócios pelo resto da companhia.
REDES SOCIAIS: GESTORES DE TI FALHAM AO LIDAR COM O ASSUNTO
Como os CIOs têm lidado com as redes sociais dentro das organizações? Na maior parte dos casos, os executivos optam por criar políticas que bloqueiem o acesso dos funcionários a esse tipo de ferramenta. Alguns alegam questões de segurança da informação, enquanto outros apontam que o objetivo é evitar a perda de produtividade.
“O problema com esse tipo de abordagem está no fato de assumir que as redes sociais podem e devem ser bloqueadas com tecnologia”, afirma Nigel Fenwick, vice-presidente da consultoria Forrester Research. “Mas o fato é que muitas pessoas já usam aplicações sociais na web durante o expediente de trabalho em seus próprios smartphones”, acrescenta Fenwick.
Um dos erros que os CIOs cometem, na visão do consultor, está no fato de que os gestores de TI pensam nas redes sociais como qualquer outro tipo de comunicação digital. Mas, de acordo com o especialista, ferramentas como o Twitter e o Facebook representam um novo formato de relacionamento interpessoal.
A única forma eficiente de lidar com as redes sociais nas empresas, pontua Fenwick, é a TI investir em políticas e treinamentos dos funcionários, com o intuito de mostrar como eles podem utilizar esses recursos de forma adequada, sem prejudicar a segurança da informação e burlar as regras corporativas.
Para exemplificar seu ponto de vista, o consultor afirma: “não é só porque a área de TI pode gravar qualquer conversa telefônica que ela precisa fazer isso.” Assim, Fenwick defende que a educação dos usuários tende a ser muito mais efeciente do que a implementação de tecnologias voltadas a bloquear o acesso às redes sociais.
Ainda de acordo com o consultor, os CIOs precisam ter em mente que, quando não permitem que os funcionários da organização acessem as redes sociais, eles podem afetar diretamente os seus negócios. “Eu acredito que, na próxima década, essas ferramentas vão ter o mesmo impacto na sociedade e nas organizações que a internet provocou nos anos 90”, cita o especialista. Segundo ele, ao criar barreiras para o uso dessas ferramentas, os gestores de TI podem perder espaço para os concorrentes.
GARTNER LISTA AS DEZ PRINCIPAIS TENDÊNCIAS PARA 2010
Nesta semana, a consultoria Gartner divulgou um ranking com as dez principais tendências estratégicas de TI para as organizações em 2010. De acordo com o levantamento, essas soluções tendem a impactar os planos, programas e iniciativas de longo prazo dos CIOs.
Confira abaixo a lista das principais tendências citadas pelo Gartner:
Cloud computing - modelo em que fornecedores entregam aos consumidores série de serviços baseados em nuvem. Os recursos do cloud não eliminam os custos das soluções de TI, mas os reorganiza e, em alguns casos, os reduz.
Análises avançadas - ferramentas e modelos analíticos devem ser adotados para maximizar os processos de negócio e a eficácia das decisões por meio da análise de resultados. Isto pode ser visto como um terceiro passo no suporte a decisões de negócios operacionais. Regras fixas e políticas pré-definidas renderam-se a decisões impulsionadas por informações corretas fornecidas no momento correto, seja por meio da gestão do relacionamento com clientes (CRM), do planejamento de recursos empresariais (ERP) ou de outras aplicações.
Client computing - a virtualização está criando novas formas de empacotar aplicações e capacidades de client computing. Como resultado, a escolha de uma determinada plataforma de hardware de PC e, consequentemente, a plataforma do sistema operacional, torna-se menos crítica. As organizações deveriam estabelecer, proativamente, um roadmap estratégico de cinco a oito anos para client computing.
TI verde - a TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”, como gestão de documentos eletrônicos e redução de viagens com o uso de videoconferência. A TI também fornece ferramentas analíticas que a organização pode implementar para reduzir o consumo de energia no transporte de mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões de carbono.
Remodelagem do data center - descobrir o que a empresa tem, estimar o crescimento para 15 a 20 anos e, então, fazer a construção adequada. Os custos serão realmente menores se as organizações adotarem uma abordagem pod-based, método de engenharia de estrutura, para a construção e expansão dos data centers. Cortar despesas operacionais, que são uma parte não trivial das despesas gerais de TI para a maioria dos clientes, libera recursos para serem aplicados em outros projetos ou investimentos em TI ou no próprio negócio.
Computação Social (Social Computing) - Os trabalhadores não querem dois ambientes distintos para suportar seu trabalho – um para seus próprios produtos de trabalho (sejam pessoais ou em grupo) e outro para acessar informações “externas”. As organizações devem focar no uso de software social e de mídia social na organização e na participação e integração com comunidades externas patrocinadas pela empresa e públicas. Não ignore a função do perfil social de reunir as comunidades.
Segurança – Tradicionalmente, o foco da segurança tem sido estabelecer um muro perimetral para manter os outros de fora, mas ela evoluiu para monitorar atividades e identificar padrões que foram esquecidos anteriormente. Os profissionais de segurança da informação enfrentam o desafio de detectar atividades maliciosas em um fluxo constante de eventos distintos que normalmente estão associados a um usuário autorizado e são gerados a partir de múltiplas redes, sistemas e fontes de aplicações.
Memória Flash - A memória flash não é algo novo, mas está se movendo para um novo nível no plano de storage. A memória flash é um dispositivo semicondutor de memória, familiar por seu uso em pendrives e cartões de câmeras digitais. É muito mais rápida do que os discos giratórios, mas consideravelmente mais cara; porém, este diferencial está acabando.
Virtualização para disponibilidade - A virtualização tem estado na lista das principais tecnologias estratégicas nos anos anteriores e está na relação deste ano porque o Gartner enfatiza novos elementos, como a migração dinâmica para disponibilidade, que tem implicações no longo prazo.
Aplicações móveis - Até o final de 2010, 1,2 bilhão de pessoas carregará consigo dispositivos capazes de realizar transações comerciais móveis, proporcionando um ambiente rico para a convergência da mobilidade e da web. Já há algumas milhares de aplicações para plataformas como Apple iPhone, apesar do mercado limitado e da necessidade de uma codificação única. Isto pode levar a uma nova versão que seja projetada para operar de forma flexível tanto nos PCs quanto nos sistemas em miniatura.
Podcast Nº16 - Comunicação não-verbal - Cinésica e Proxêmica
Em continuidade a nossa série de podcasts sobre comunicação não-verbal, neste episódio abordamos as disciplinas de Cinésica (movimentos corporais) e Proxêmica (espaço interpessoal). Confiram!
Podcast Nº15 - Comunicação não-verbal - Introdução
Este é o primeiro episódio de uma série sobre comunicação não-verbal. Daniela e Patricia entrevistaram Conrado Morlan que apresentou este tema nos congressos do PMI em 2008. Não deixe de conferir o episódio de introdução!
Podcast Nº14 - Projetos de Garantia de Receita
Neste podcast Patricia Moreira e Daniela Henriques entrevistaram Rafael Mazzeo sobre Projetos de Garantia de Receita. O Rafael possue muita experiência em gerenciamento de projetos nos mais diversos setores. Hoje atua em projetos de garantia de receita, que vem se tornando a cada dia mais importante para qualquer empresa. O Rafael enfatiza que " ... em alguns casos é muito mais interessante, viável e barato para empresa atuar em garantia de receita e obter melhor o resultado do que lançar um novo produto..."
Rafael sugere:
- A Arte da Guerra (Sun Tzu) ".. em momentos de paz, prepare-se para a guerra e em momento de guerra, prepare-se para a paz.."
Podcast Nº12 - PMI Educational Foundation (Português)
Neste podcast Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam Leah Coles e Diane Fromm, responsáveis pelo PMI-EF. O Educational Foundation é uma área filantrópica do PMI dedicada a melhorar a sociedade através do conhecimento em Gerenciamento de Projetos e Skills Globais. A entrevista é em inglês, se você domina o idioma inglês ouça a versão original, caso contrário ouça a este podcast.
Sugerimos: www.pmief.org
Podcast Nº11 - A Arte de Fazer Acontecer (GTD - Getting Things Done)
Fazer acontecer em sua vida profissional e pessoal. Realizar tarefas com foco, objetividade e organização usando seu cérebro para o que realmente importa e não como um to-do list. Tudo isso neste episódio com Daniela Henriques e Patricia Moreira.
Sugerimos:
- Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity; David Allen; Penguin.
- A Arte de Fazer Acontecer; David Allen; Editora Campus.
Podcast Nº10 - Inteligência Emocional para o Gerente de Projetos
Inteligência Emocional provavelmente é um assunto que você conhece, então não perca este podcast com dicas para Gerente de Projetos.
Podcast Nº9 - Reuniões Virtuais
Já participou de uma reunião virtual? Se nunca participou não perca este Podcast e se já participou aproveite as dicas e técnicas para extrair o melhor resultado em suas reuniões virtuais. Imperdível!
Podcast Nº8 - Certificação PMI-RPM
Neste Podcast Daniela Henriques comenta sobre a certificação PMI-RMP (Risk Management Professional), dá dicas e sugere os livros:
- Risk Management, Tricks of the Trade for Project Managers; Rita Mulcahy; RMC Publications, Inc.
- Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project; Tom Kendrick; AMACOM
- Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling; Harold Kerzner; Wiley; 9 edition
Podcast Nº7 - Lean Six Sigma
Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam a Green Belt Fernanda Marchetti que dá uma visão geral, benefícios e certificações em Lean Six Sigma. Confira!
Podcast Nº6 - Liderando Pessoas para Excelência
Neste podcast Patricia Moreira entrevista Paulo Eduardo de Campos Farah, que atualmente é Sócio Diretor da BF&A Consultoria e Desenvolvimento Empresarial. Não deixe de escutar!
Podcast Nº5 - Certificações em Gerenciamento de Projetos
Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam Jose Eduardo Motta Garcia que possui 13 certificações, 5 delas diretamente relacionadas à Gerenciamento de Projetos (PMP, PRINCE2, IPMA-D, Scrum Master e MS Project Orange Belt). Jose Eduardo compartilhou conosco detalhes sobre cada certificação, vale a pena conferir e se planejar para sua próxima certificação!
Podcast Nº4 - PMI Novos Standards com Cara Hungerford (Português)
Daniela Henriques neste podcast entrevista Cara Hungerford (Especialista de Marketing PMI)diretamente do PMI Headquartes no EUA. Elas discutem sobre as novas versões dos PMI Standards (PMBOK 4a edição, Standard Gerenciamento de Programa 2a edição, Standard Gerenciamento de Portifolio 2a edição e OPM3 2a edição). A entrevista com Cara foi em inglês, se você domina o idioma inglês ouça a versão original, caso contrário ouça a este podcast.
Podcast Nº4 - PMI New Standards with Cara Hungerford (English)
Daniela Henriques neste podcast entrevista Cara Hungerford (Especialista de Marketing PMI)diretamente do PMI Headquartes no EUA. Elas discutem sobre as novas versões dos PMI Standards (PMBOK 4a edição, Standard Gerenciamento de Programa 2a edição, Standard Gerenciamento de Portifolio 2a edição e OPM3 2a edição). A entrevista com Cara foi em inglês, se você domina o idioma inglês ouça a este podcast, caso contrário ouça a versão traduzida.
Podcast Nº3 - Gerenciamento de Riscos com John Dale
Neste podcast Daniela Henriques e Patricia Moreira entrevistam John Dale. John é um profissional com ampla experiência em Gerenciamento de Riscos e Project Recovery. Imperdível!
Podcast Nº2 - Carreira e Certificação PgPM com Everaldo Alves Junior
Everaldo Alves Junior foi o primeiro* no Brasil a obter a certificação PgMP (Program Manager Professional - PMI). Everaldo é formado em Processamento de Dados pela Universidade Mackenzie, pós graduado em Administração de Empresas com ênfase em Manufatura pela universidade de São Paulo e possue MBA em Tecnologia da Informação pela FIA. Neste podcast Daniela Henriques e Patricia Moreira exploram a visão geral da carreira e certificações de Everaldo.
“ ... olhando para idiomas, hoje mais do que nunca, num mundo global e não esperar a oportunidade, por que ninguem aprende em um mês...”
Podcast Nº1 - Gerenciamento de Projetos: Uma Visão Geral
Neste episódio Patricia Moreira e Daniela Henriques comentam desde o surgimento do Gerenciamento de Projetos até o cenário atual do mercado, certificações, perfil do Gerente de Projetos, etc.
Podcast Nº0 - Introdução
Nesse podcast Patricia Moreira e Daniela Henriques convidam vocês para conhecerem a idéia, o objetivo e a proposta do Sou Gerente de Projetos Podcast.
sexta-feira, 13 de novembro de 2009
ITIL e Ética, mais do que um jogo de palavras
O que e Ética dos dicionários tem a ver com o framework para gestão de serviços de TI e seu conjunto de melhores práticas para operações e gerenciamento?
Uma metodologia de GP deve abordar todas as áreas de conhecimento?
Mas o que fazer quando uma empresa decide criar sua própria Metodologia de Gerenciamento de Projetos?
A primeira e mais importante etapa é adquirir conhecimento em boas práticas de gerenciamento de projetos. As boas práticas de Gerenciamento de Projetos disseminadas pelo PMI (Project Management Institute), através de sua publicação chamada PMBoK (Project Management Body of Knowledge), podem ser um excelente caminho.
O PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), ou Guia para o Universo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de projetos. O Guia é uma padronização, identificando e nomeando processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos. O PMBoK não é uma metodologia pronta pois não faz distinção de projetos. Porém o Guia pode ser utilizado como um manual de referência para a criação de metodologias próprias, pois descreve conhecimentos e boas práticas adotadas no Gerenciamento de Projetos.
São nove as áreas de conhecimento abordadas no PMBoK:
1. Gerenciamento de Integração
Inclui os processos necessários para assegurar a unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
2. Gerenciamento do Escopo
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso.
3. Gerenciamento do Tempo
Inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado.
4. Gerenciamento de Custos
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado.
5. Gerenciamento da Qualidade
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto.
7. Gerenciamento de Comunicações
Inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto.
8. Gerenciamento de Riscos
Inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto.
9. Gerenciamento de Suprimentos e Contratos (Aquisições)
Inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto.
Além dessas, outras duas áreas podem ser consideradas para a criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos:
Gerenciamento de Documentação, que inclui processos necessários para a padronização de fluxo e arquivamento de documentos de projetos.
Gestão do Conhecimento, que inclui processos necessários para a disseminação de conhecimento entre a equipe de projeto e registro de lições aprendidas ao longo do projeto.
O ideal é criar uma metodologia que aborde boas práticas de Gerenciamento de Projetos em todas as áreas mencionadas.
Porém, dependendo do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos em que se encontre a empresa e das características do projeto, pode-se criar uma metodologia própria onde nem todas as áreas de conhecimento serão abordadas.
Escopo, prazo, custo e qualidade são áreas consideradas primordiais para serem gerenciadas em um projeto. Uma metodologia simples para Gerenciamento de Projetos deve levar em consideração boas práticas nessas três áreas. Visando a entrega do produto certo, dentro do prazo estipulado, respeitando as estimativas de custo e atendendo a qualidade exigida pelo cliente.
Boas práticas na gestão das outras áreas (risco, aquisições, RH, comunicações, documentação, conhecimento e integração) podem ser incorporadas à metodologia aos poucos. Assim que a cultura de gerenciamento de projetos já estiver incorporada ao dia a dia da empresa e dos profissionais envolvidos.
A empresa também pode adotar metodologias diferentes para cada tipo de projeto. Para isso, ela deve criar parâmetros para definir a complexidade do projeto, tais como: importância do cliente; importância dentro do planejamento estratégico da empresa; estimativas de custo; estimativas de prazo; etc.
Metodologias mais simples para projetos de pequena complexidade e metodologias mais rebuscadas para projetos mais complexos.
Lembrando que quanto mais complexa for a metodologia, mais esforços (custos) a empresa terá que concentrar no Gerenciamento de Projetos.
Vale ressaltar que o sucesso na criação e implementação de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos depende diretamente da participação e apoio da alta cúpula da organização.
Considerações finais:
A utilização de metodologias de Gerenciamento de Projetos propicia um melhor desempenho dos líderes de projetos e aumentam as chances de sucesso durante a execução do projeto. Além de aumentar a credibilidade da organização junto aos clientes.
Para 80% das Empresas, Gestão de Projetos Melhora Resultados
O levantamento foi realizado com profissionais de 184 empresas privadas e instituições públicas dos mais diversos segmentos, entre elas Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim, Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES.
A pesquisa mostra claramente como a valorização da gestão profissional de projetos (ou seja, planejada e executada seguindo uma metodologia e amparada por ferramentas tecnológicas) está diretamente relacionada com o grau de competitividade das empresas.
“As empresas estão descobrindo que são os projetos, e não os processos, os verdadeiros responsáveis por transformar as estratégias em resultados efetivos”, destaca Américo Pinto, coordenador geral do trabalho. Nesse sentido, de acordo com as empresas pesquisadas pelo estudo, a gestão de projetos contribui para o maior comprometimento com os objetivos e resultados (81%), disponibilidade de informação para tomada de decisão (76%), melhoria de qualidade nos resultados (72%) e aumento da satisfação do cliente interno e externo (66%).
Um exemplo ocorre no segmento de telefones celulares, em que a velocidade de um fabricante em desenvolver e lançar um produto determina o seu sucesso ou fracasso no mercado. “Se a empresa, por meio de uma gestão de projetos eficiente, consegue reduzir o tempo de desenvolvimento e lançamento de seus produtos, estabelece uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes”, avalia o coordenador do PMI.
Outro exemplo é a redução do retrabalho dos projetos. Em 2003, quando a gestão de projetos ainda era amadora, este era um ponto crítico para 72% das empresas. Em 2007, esse percentual caiu para 26%. Com o maior reconhecimento da importância dos projetos, valoriza-se também a figura do gestor profissional em detrimento do “amador”.
“Enquanto o amador toca as coisas na base da intuição, aumentando os riscos de fracasso, o gestor profissional se vale de metodologias e ferramentas reconhecidas internacionalmente, aumentando as chances de sucesso”, explica Américo Pinto.
Segundo o estudo, 65% dos responsáveis pelos projetos das empresas participantes já possuem a certificação PMP (Project Management Professional) conferida pelo PMI. No Brasil, são mais de 4 mil profissionais certificados, e este número aumenta a cada ano.
Fonte: TI Inside, Redação
Podcast - Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Síndrome de Estocolmo
Clique aqui eouça o podcast.
Gestão de projetos moderniza a TI
• A modernização da TI requer uma competência chave no planejamento estratégico holístico da TI, que está em falta na maioria das empresas, mas pode ser obtido através da organização formal da gestão do trabalho da TI.
• As empresas que não organizarem o modo como administram o trabalho estratégico e tático da TI não estarão favoravelmente posicionadas para apoiar a crescente demanda por modernização da TI.
• A maturidade em PMO e na gestão de projetos e carteiras (PPM) leva à maturidade na gestão da carteiras de aplicações (APM) e da APM, ingredientes chave para uma eficaz modernização da TI.
• A maturidade nos processos de gestão de carteiras e o controle nos níveis de levantamento da demandas e seleção de projetos permitem que as empresas enfatizem cada vez mais os esforços de modernização durante o planejamento estratégico, pois esses esforços se tornam mais críticos para o sucesso corporativo.
Recomendações
• As empresas não devem ir além da execução de projetos táticos de modernização da TI sem primeiro estabelecer um PMO enfatizando a APM. Somente então será possível realizar a modernização estratégica da TI.
• Empregue modelos de PMO para se organizar para a gestão e execução eficazes da
modernização da TI e de outras iniciativas corporativas e de TI cada vez mais estratégicas.
• Alavanque um PMO para aumentar a adoção e a maturidade dos processos de gestão de carteiras e das melhores práticas, e apóie a comunicação, controle e visibilidade da execução de projetos e da demanda pela modernização da TI.
• Integre a realização dos benefícios de todos os esforços de modernização da TI a todos os processos, revisões e reportes de PMO.
• Uma vez que a organização e algum controle sejam estabelecidos nos níveis de planejamento estratégico e de levantamento da demanda, enfatize a modernização da TI como prioridade durante o planejamento anual (e subseqüente) estratégico e tático da TI na medida em que a modernização da TI se torne um capacitador cada vez mais crítico da mudança corporativa.
Para Modernizar, Você Precisa Se Organizar
A modernização da TI requer que as empresas sejam suficientemente organizadas para eficientemente conceituar, justificar, planejar, coordenar, executar e de todo modo administrar a modernização contínua da TI. A gestão de qualquer coisa, porém, requer organização, assim como liderança, planejamento e controle. Do mesmo modo, administrar os esforços de modernização da TI não é algo que se obtém sem organização ou sem "botar a casa da TI em ordem" (veja "Adote PPM para Apoiar a Modernização da TI"). Em outras palavras, para modernizar, você precisa organizar seu pessoal e seus processos de gestão do trabalho.
Para a modernização da TI, isso inclui organizar a gestão do trabalho da TI proporcionando ao pessoal modelos e modelos de processos projetados para conectar o CIO e quaisquer esforços propostos de modernização da TI à gestão e à execução desses esforços no departamento de TI. Fazer isso requer atenção especial com o pessoal, processos e tecnologias, e alinhar estes com modelos de pessoal e processos difusos e apropriados para a eficaz formulação, planejamento e execução da modernização da TI. Um PMO (ou múltiplos tipos de PMOs) em uma empresa poderá prover esses modelos.
Um ingrediente chave — concepções e análises de carteiras nos níveis de projeto e aplicação levando a um melhor planejamento — é fundamental para executar eficientemente a modernização da TI. A criação ou aperfeiçoamento do PMO, combinado com o investimento da PPM em processos e na automação de processos, provê a visibilidade da estrutura, de processos e da carteira necessária para a modernização da TI.
Por que se importar com isso? Porque não fazer nada para estruturar o departamento de TI em termos organizacionais para apoiar a execução da modernização da TI e outros esforços de TI críticos para a empresa inibirá gravemente a capacidade de uma empresa de se modernizar e, por sua vez, afetará adversamente sua capacidade de alavancar eficientemente a TI como parte de qualquer estratégia corporativa.
A criação ou revigoramento de PMOs, combinado com um investimento em processos e tecnologia de PPM, poderá prover organização, definição de processos e automação de processos suficientes para identificar e abordar um esperado aumento e proliferação dos artefatos de TI que precisem ser retirados ou substituídos durante os próximos cinco a sete anos. Os investimentos em um PMO e em PPM como uma disciplina da gestão do trabalho poderá ajudar a TI a gerar a visibilidade que os CIOs precisam para monitorar as carteiras de rede, telefonia, hardwares de servidor, armazenagem e gestão de sistemas, e tornar mais eficazes as decisões sobre modernização da TI que se afunilam nos projetos de TI estratégicos.
Cuidados na Escolha de um Curso / Treinamento de Gerenciamento de Projetos.
E é aí que está a grande armadilha.
Os cursos oferecidos estão com qualidade cada vez pior. A relação carga-horária e escopo dos cursos são, na grande maioria das vezes, incompatíveis.
Cursos de Gerenciamento de Projetos costumam seguir as áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos apresentadas pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
São nove as áreas de conhecimento:
1. Gerenciamento de Escopo;
2. Gerenciamento de Prazo;
3. Gerenciamento de Custo;
4. Gerenciamento da Qualidade;
5. Gerenciamento das Comunicações;
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos;
7. Gerenciamento de Riscos;
8. Gerenciamento das Aquisições;
9. Gerenciamento da Integração.
Levando em consideração que para se ter uma noção inicial / básica são necessárias oito horas para cada uma das nove áreas de conhecimento, concluímos que um curso para iniciantes deveria ter - no mínimo - 72 horas de duração.
Então, como uma instituição tem coragem de oferecer um curso, em grande parte com escopo mais abrangente do que as nove áreas de conhecimento, em APENAS dezesseis horas?!
É o resultado da indústria que se formou em torno do tema: Gerenciamento de Projetos. Uma verdadeira exploração da busca pelo conhecimento. Instituições, na maioria das vezes renomadas, oferecendo cursos de péssima qualidade e por preços absurdos.
O pouco conhecimento transmitido por essas instituições através desses "cursinhos de fundo de quintal" pode perfeitamente ser suprido através da compra de um bom livro ou de uma simples pesquisa na internet.
Um curso de qualidade aceitável na área de Gerenciamento de Projetos deve ter um mínimo de 120 horas. Até mesmo em virtude da abrangência que o tema sugere. Abordar as nove áreas de conhecimento e temas como Estudo de Viabilidade Financeira de Projetos, Avaliação de Desempenho em Projetos, PMO, Programas & Portfólio, Negociação e Liderança & Desenvolvimento de Equipes. Ao menos oito horas para cada tema.
O ideal, para quem realmente quer conhecer a área, é procurar uma Especialização (Pós Graduação Lato Sensu / MBA). Cursos de Especialização possuem um mínimo de 360 horas de duração. Reservam entre 16 e 24 horas para cada área de conhecimento, além de apresentarem uma abordagem mais ampla de vários outros temas inerentes à área de Gerenciamento de Projetos.
Outro ponto importante é observar o currículo dos professores / instrutores. Certificações e títulos não bastam para ter capacidade de transmitir conhecimento. Passar em provas de múltipla escolha, utilizadas em processos de certificação, não qualifica um profissional para exercer a função de professor / instrutor. É preciso alinhar experiência profissional e experiência em docência. É fundamental possuir larga experiência na área de Gerenciamento de Projetos, o que possibilita apresentar exemplos práticos da aplicação de boas práticas, técnicas e ferramentas. Além de saber como transmitir essa experiência em forma de conhecimento, ou seja, possuir didática.
O que vemos hoje são pessoas despreparadas que resumem o conteúdo do PMBOK em apresentações de Power Point e acham que simplesmente isso basta para ministrar um curso. Não resta dúvida que em aulas de curtíssima duração fica fácil "enganar" os alunos. Não há tempo para questionamentos, dúvidas, debates, exercícios práticos, etc. Mas se colocarmos esse pessoal para ministrar uma verdadeira aula... poucos "sobreviverão".
Conclusão:
Caso você esteja realmente buscando conhecimento na área de Gerenciamento de Projetos, comece lendo um livro introdutório no assunto e realize freqüentes pesquisas na internet. Depois opte por um curso de no mínimo 120 horas. E não pare por aí. Continue lendo e pesquisando.
Um profissional sério não aceita ministrar treinamentos formatados para explorar a necessidade da busca pelo conhecimento.
SaaS conquista empresas pela agilidade
Gerenciamento da Integração em Projetos
Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gerenciamento do Tempo (Prazo) em Projetos
Gerenciamento de Custos em Projetos
Fonte: PMBoK
Gerenciamento da Qualidade em Projetos
O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado.
Gerenciamento dos Recursos Humanos em Projetos
Gerenciamento das Comunicações em Projetos
Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de projetos. A maioria dos problemas em um ambiente projetizado pode ser caracterizada como algum tipo de problema de comunicação.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento de Riscos em Projetos
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.
Gerenciamento das Aquisições em Projetos
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
O Ciclo PDCA
O conceito do Ciclo evolui ao longo do tempo vinculando-se também com a idéia de que uma organização qualquer, encarregada de atingir uma determinada meta, necessita planejar e controlar suas atividades.
O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em seqüência dada pela ordem estabelecida pelas letras que formam a sigla: Plan (planejamento) estabelecer missão, visão, objetivos e metas, procedimentos, processo e metodologias que serão necessários para o alcance dos resultados esperados; Do (execução) realizar e executar as atividades; Check (verificação) monitorar e avaliar periodicamente os resultados e os processos confrontando-os com o planejado, consolidando as informações e emitindo relatórios; Act (agir) agir de acordo com o avaliado e com as informações emitidas nos relatórios, eventualmente confeccionar novos planos de ação e aprimorar a eficiência e eficácia da metodologia aplicada e aperfeiçoando a execução corrigindo as falhas ocorridas durante o processo.
Todas as organizações devem utilizar o Ciclo PDCA para desenvolver o Planejamento e Controle do escopo de um projeto. A aplicação do Ciclo permite que a organização realize melhorias contínuas em seus processo e metodologias. Isto, além da redução de custos e aumento da produtividade, repercute positivamente na tomada de decisão por parte dor Gerentes de Projetos, pois favorece a obtenção de informações confiáveis durante o ciclo de vida do projeto.
O Ciclo PDCA é parte fundamental de qualquer organização que implementa projetos, pois se constitui, na prática, de um modelo de gestão altamente eficaz. Em Gerenciamento de Projetos, o Ciclo PDCA e as fases de Planejamento e Controle trabalham com os mesmos conceitos.
Resumindo, a aplicação do Ciclo PDCA, aliado ao Planejamento e Controle, permite à equipe de projeto:
- Avaliação de desempenho;
- Comparação entre o realizado e o planejado;
- Análise dos desvios;
- Tomada de ações corretivas;
- Acompanhamento para avaliar a eficiência das ações implementadas;
- Adição de informações a serem utilizadas em processos e metodologias em projetos futuros;
- Captação de informações que auxiliem à tomada de decisão.
A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não. Envolve oito etapas:
- Análise e identificação da situação;
- Definição dos critérios e sub-critérios;
- Identificação das restrições;
- Desenvolvimento de alternativa;
- Comparação entre as alternativas;
- Classificação dos riscos de cada alternativa;
- Escolher a melhor alternativa; e
- Execução e avaliação.
Projetando: O Escopo de Projetos
O Escopo de um projeto é onde se descreve o que se quer como solução, produto ou serviço e, por isso, precisa ser precisamente delineado para que, através dele, o trabalho tenha uma referência por onde será conduzido.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso e trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
Como foi visto em uma postagem anterior sobre o ciclo de vida do gerenciamento de projetos , este descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado, os quais são Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.
Todo processo de gerenciamento definido para as 9 áreas do guia PMBOK pertence a um grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
Os Processos de Gerenciamento de Escopo e o grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos ao qual pertencem, na versão atual do PMBOK são:
- Planejamento do escopo – Planejamento – criação de um plano que documenta como o escopo do projeto e a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) serão definidos e controlados.
- Definição do escopo – Planejamento – criação de uma declaração do escopo detalhada do projeto.
- Criar EAP – Planejamento – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
- Verificação do escopo – Monitoramento e Controle – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
- Controle do escopo – Monitoramento e Controle – controle das mudanças no escopo do projeto.
- Objetivos do produto e do projeto;
- Características e requisitos do produto ou serviço;
- Critérios de aceitação do produto;
- Entregas e requisitos do projeto;
- Restrições do projeto;
- Premissas do projeto;
- Organização inicial do projeto;
- Riscos iniciais definidos;
- Estrutura Analítica do Projeto – EAP ou WBS - Work Breakdown Structure);
- Estimativa aproximada de custos;
75% dos projetos de TI são entregues com atraso
A última enquete realizada com os leitores do IT Web questionou os profissionais sobre o percentual de projetos de TI entregues depois do prazo, nos últimos dois anos.
Dos 151 participantes, a maioria, ou 27,15%, respondeu que 75% dos projetos são entregues com atraso. Outros 21,19% afirmaram que 50% dos trabalhos são entregues depois do prazo e 19,21% votaram na opção 100% dos projetos entregues com atraso.
A minoria, ou 9,27% dos participantes, afirmou que todos os projetos dos últimos dois anos tiveram seu desenvolvimento dentro do prazo pré-estabelecido.
Gestão de projetos cresce e se profissionaliza
Oportunidades
Segundo o PMI, a valorização do gerenciamento de projetos abre um novo caminho de oportunidades para os executivos brasileiros. A entidade traz, em 2008, novas certificações para o País. A mais recente é a de gerenciamento de programas (PgMP), destinada a gestores que coordenam múltiplos projetos inter-relacionados.
Outra oportunidade é o oferecimento de bolsas de estudos para cursos preparatórios da certificação PMP, pelo PMI São Paulo, que tem o maior número de associados entre as filiais da América Latina.
