Planejamento estratégico empresarial

Fase 1: Definição da missão empresarial
Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E deve servir como forma de motivação dos empregados. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua relevância face às novas condições da envolvente empresarial.

A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20 anos da empresa, tendo em conta:

• Condições da indústria: Inclui todas as indústrias em que a empresa opera. Poderá ser apenas uma, ou um conjunto de indústrias, relacionadas, ou não.
• Segmentos de mercado: São as parcelas de mercado que incluem segmentos de clientes com determinadas características em comum e que a empresa se compromete a satisfazer.
• Tipo de integração: Uma empresa pode estar integrada vertical ou horizontalmente. No primeiro caso, as operações da empresa incluem todos os processos desde a produção à venda (isto no limite); no segundo caso, a empresa subcontrata todas as operações e serve apenas como intermediário para a venda ao cliente final. Entre estes dois extremos, existe uma infinidade de alternativas.

• Segmentação geográfica: Inclui o conjunto de regiões ou países em que a empresa pretende operar.

Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas
A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, operam em diversos negócios. Mas estes poderão nem sempre ser claros: uma empresa com 12 divisões, por exemplo, não tem necessariamente 12 negócios. Uma divisão pode incluir, por exemplo, dois ou três negócios distintos. Por isso, é importante que a empresa-mãe defina todos os negócios para que cada um deles possa ser gerido como uma unidade individual com uma estratégia própria.

Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
O objetivo da identificação das unidades de negócio é a definição de objetivos estratégicos e de um montante de investimento apropriado a cada uma delas. Para tal, a empresa-mãe tem que analisar o plano de negócios de cada unidade, decidindo posteriormente quais serão mantidas, quais necessitam de maior investimento e quais é que desaparecerão. Para tal, os gestores de topo terão que conhecer o seu portfolio de negócios e avaliar o seu potencial futuro.
 

Uma ferramenta analítica normalmente utilizada para avaliar o potencial dos negócios é a matriz BCG (criada pelo Boston Consulting Group). Question marks (pontos de interrogação): São empresas que atuam em mercados em grande crescimento, mas que têm quotas de mercado reduzidas. Necessitam de um grande investimento e liquidez para cobrir os custos elevados de um mercado desta natureza.

• Stars (Estrelas): Se os "pontos de interrogação" tiverem sucesso transformam-se em "estrelas", que atuam num mercado com uma elevada taxa de crescimento potencial e que já conquistaram uma quota de mercado considerável.
• Cash Cows (vacas leiteiras): Quando a taxa de crescimento do mercado diminui, mas as empresas continuam a manter elevadas quotas de mercado, as "estrelas" transformam-se em "vacas leiteiras", que são empresas que geram muito dinheiro, mas que têm pouco potencial de crescimento.
• Dogs (cães): Normalmente, estas empresas consomem mais tempo da gestão do que mereceriam, dada a sua falta de capacidade de gerar dinheiro e o fraco potencial de crescimento do mercado em que se inserem.

Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial
Os planos da empresa para os seus negócios permitirão aumentar as suas vendas e a rentabilidade. Ela terá três alternativas de crescimento:
• Crescimento intensivo: Neste caso, a empresa optará simultaneamente por: penetração de mercado, ou seja, pelo aumento da quota de mercado, conquistando terreno aos concorrentes; desenvolvimento do mercado, ou seja, diversificando os negócios para áreas atrativas não relacionadas com os negócios atuais; desenvolvimento do produto, que consiste na identificação de novas oportunidades relacionadas com os produtos e os negócios atuais da empresa.
• Crescimento integrado: Consiste na integração de novos negócios na empresa, relacionados com os atuais, que lhe permitirão diminuir a sua dependência de outras empresas da indústria às quais subcontratava determinadas funções, por exemplo, a produção e a montagem.
• Crescimento pela diversificação: Faz sentido só quando existem boas oportunidades de negócio fora dos negócios tradicionais da empresa. Uma boa oportunidade é aquela cuja indústria é altamente atrativa, desde que a empresa tenha as capacidades de que necessita para ser bem sucedida.