Planejamento x Resultado Rápido

Recebi através de um contato no Twitter uma dúvida interessante sobre conflitos em gerenciamento de projetos:  enquanto o departamento de vendas quer atender o cliente rapidamente, o departamento que executa o projeto quer mais tempo e planejamento (inclusive contratual) para que o resultado seja melhor.

Este problema é clássico em gerenciamento de projetos: prazos inadequados e falta de planejamento (tudo em nome de “atender ao cliente”).  Ao mesmo tempo, pode ser que o departamento comercial esteja com a agressividade necessária para atender ao mercado.

O que o gerente de projeto deve fazer neste caso é tentar determinar se nível de planejamento e controle está sendo adequado ou exagerado.  Acredito que 3 hipóteses devem ser consideradas:

1. O resultado para o cliente seria melhor com mais planejamento.

Cabe ao gerente de projeto usar seus recursos  para convencer o cliente e o departamento comercial de que uma estrutura de projeto bem montada trará mais resultados ao cliente.   Pode-se, por exemplo, fazer um projeto piloto no qual a forma de trabalho seja diferenciada e conduzida com mais planejamento e documentação.   Neste caso, é muito importante que os benefícios esperados para o cliente realmente fiquem muito evidentes, ou a equipe perderá credibilidade.

2. Planejar mais ou aumentar o tempo não mudará o resultado para o cliente ou para a empresa.

Neste caso, a equipe operacional deve engolir o choro se adaptar às necessidades do projeto e do cliente.  Se isto representa muita pressão e desgaste, infelizmente esta é muitas vezes a realidade do mercado.  Obviamente, a empresa deve dar as condições para que a equipe trabalhe nesta situação (ambiente de trabalho agradável, prêmios por resultados, etc.).

3. O resultado para o cliente não será melhor com mais planejamento, mas será melhor para a empresa.

Se o escopo e as condições do projeto (contrato) não estão bem definidos, corre-se sério risco de reduzir o resultado financeiro da empresa.  A pressão do departamento comercial pode levar a equipe operacional a entregar mais do que foi combinado, aumentando tempos e custos.   Definições pouco claras geram uma dificuldade de execução que depois precisa ser compensada com horas extras e mais estresse.

Avaliando as 3 hipóteses acima, o trabalho do Gerente de Projeto é definir as ações corretivas que devem ser tomadas na forma de execução dos projetos.  Não, isso não é nada fácil de fazer, mas se fosse fácil, talvez os projetos não precisariam de gerente.

Estes são alguns recursos que o Gerente de Projeto pode usar para atingir estes objetivos:

• Relacionamento interpessoal: quando os conflitos podem ser resolvidos pelo relacionamento do gerente com a equipe, o resultado final tende a ser melhor para todos os envolvidos.
• Negociação: projetos têm restrições, e muitas vezes o resultado deve ser negociado entre os envolvidos para chegar a um bom resultado, dentro das premissas da empresa.
• Patrocinador do projeto: o patrocinador deve ajudar a definir as prioridades do projeto e as exceções (ex. reduzir o lucro do projeto para atender melhor um cliente importante).
• Autoridade formal: dependendo da autoridade que o GP tenha no projeto, muitas vezes é necessário simplesmente dar uma ordem e exigir que seja seguida.

Para finalizar, tenha em conta que as 3 hipóteses citadas não são sempre contrárias. Os projetos ideais são os que têm bom planejamento, entregam melhores resultados para os clientes e geram lucro para a empresa (e eles não existem somente no mundo da fantasia).