Todos sabemos que não são muitas as organizações que começam um projeto pelo gerente de projetos. Em muitos casos, o gerente é designado depois que algumas atividades já começaram. Em outros, piores ainda, a organização do projeto somente é considerada quando os chefes percebem que a coisa está “um pouco bagunçada”.
Para o Gerente de Projetos, isto pode ser um verdadeiro desafio. Como o assunto é extenso, resolvi escrever dois textos sobre o tema, um descrevendo as dificuldades e outro sugerindo algumas ações para contornar os obstáculos.
Então vamos às dificuldades:
Projeto em Geral: provavelmente não existirá muita documentação organizada… mais provável ainda é que ninguém estará disposto a passar muitas horas explicando todos os detalhes do que já ocorreu para o novo Gerente de Projeto. Nem sempre é fácil tirar este atraso, especialmente quando a informação simplesmente não está disponível.
Equipe: mesmo que o GP seja conhecido na empresa, ele não era parte do grupo inicial de trabalho. Isto pode instantaneamente criar uma resistência por parte da equipe, que não verá o GP como um líder “autêntico”. A tendência é que todos continuem a dar mais atenção a seu chefe funcional do que ao Gerente de Projetos.
Escopo: em projetos que começaram com pouca organização, um dos aspectos que mais sofre é o escopo. Provavelmente não estará bem definido, e o grande risco é que cada stakeholder tenha uma visão um pouco diferente de qual é realmente o escopo do projeto.
Cliente: se o cliente não conhece o Gerente de Projeto desde o início, foi perdida a oportunidade de criar um bom relacionamento rapidamente. Além disso, caso a desorganização do projeto já tenha atingido o cliente, o GP entra com saldo negativo.
Autoridade e Reconhecimento Formal: Se não houve a preocupação em gerenciar o projeto adequadamente desde o começo, não é de duvidar que o Gerente de Projeto será incluído sem uma formalização de sua atividade e autoridade pelos líderes da empresa. Situações assim podem amarrar completamente a atividade do GP e comprometer o desempenho do projeto.
Recursos: será que alguém já fez uma estimativa aceitável dos recursos necessários para o projeto? Ou estão trabalhando com aquela ordem de grandeza da diretoria? Claro, talvez a estimativa inicial era acima da realidade, mas é para isso que existe a Lei de Murphy… para garantir que você perceba que os recursos estimados são insuficientes.
Processos: todo projeto deve ter alguns processos, controles e relatórios para aumentar suas chances de sucesso. Depois que a equipe começou a trabalhar sem este rigor, a implementação de processos passa a ser vista como burocracia desnecessária, especialmente se a falta de organização ainda não causou nenhum impacto negativo significativo.
Enfim, estou pintando aqui um cenário bastante pessimista. A situação real de um Gerente de Projeto que caiu de pára-quedas em meio a um novo projeto pode ser bastante diferente. Inclusive, algumas empresas e líderes conseguem fazer esta mudança sem nenhum stress, para felicidade do GP.
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